Introdução

O “pipeline” de talentos para os candidatos a preencher posições de liderança pode estar reduzindo devido a exigências de maior produtividade. Muitas organizações relatam que elas não estão totalmente confiantes de que podem suprir posições de liderança nos próximos cinco anos.

Programas de organizações que se concentram no desenvolvimento de lideranças de alto potencial podem fornecer uma fonte mais confiável para atender às necessidades futuras de identificar gestores e executivos mais qualificados.

QUEM são essas pessoas?

É importante diferenciar profissionais High Performers de High Potentials ao selecionar os candidatos para participar de programas de desenvolvimento de liderança.

• High Performers costumam dar retorno imediato de investimento, com estimativas entre 50% a 100% de aumento na produtividade acima da média.

• High Potentials são geralmente definidos como aquelas que demonstram alto nível de contribuições aos valores organizacionais, tem potencial para subir para uma posição previamente identificada dentro de um determinado prazo, e potencial para assumir maiores responsabilidades. Por exemplo, algumas organizações definem operacionalmente funcionários com alto potencial como aqueles que são capazes de assumir maiores responsabilidades dentro dos próximos dois anos e que apresentam uma história de alta performance e liderança, também pode ser definida como profissionais que são capazes de avançar dois níveis de liderança dentro 4-8 anos e que pontuam bem em vários critérios de avaliação.

• A maioria dos High Performers não são High Potentials, MAS todos os High Potentials são High Performers.

Três tipos gerais de High Performers normalmente não conseguem se tornar de High Potentials:

• "Engajados" que têm alta motivação, mas uma capacidade mediana.

• "Descompromissados" que têm aspiração e capacidade, mas não acreditam plenamente no seu trabalho ou organização.

• "Desalinhados" que têm capacidade e comprometimento organizacional, mas falta direcionamento e ambição para atingir o sucesso necessário para o próximo nível.

Além disso, o Centro de Liderança Criativa (CCL America) identificou, em pesquisa inovadora, dez "falhas fatais" que podem atrapalhar os gerentes em um caminho de alto potencial:

1. Problemas específicos de desempenho com o negócio.
2. Insensibilidade para com os outros.
3. Frieza, indiferença, arrogância.
4. Traição da confiança.
5. Gestão centralizada: falta de delegação ou construção de equipe.
6. Ambição desmedida.
7. Falta de subordinados competentes.
8. Incapacidade de pensar estrategicamente.
9. Incapacidade de se adaptar a um chefe com um estilo diferente.
10. Dependência excessiva de um mentor ou tutor.

MELHORES práticas no desenvolvimento funcionários com alto potencial

Em uma revisão recente de mais de 300 "referenciais de potencial" a CCL America descobriu que os 80 fatores que foram mais significativas na melhoria do potencial de profissionais avaliados podem ser agrupadas em três temas macro:

• Alavancar as relações de trabalho.
• Garantir credibilidade no comprometimento organizacional.
• Estruturar desafios dentro do universo de trabalho.

A CCL documentou uma lista de maneiras em que os líderes aprendam críticas “lições de experiência”. Entre os métodos citados como importante encontram-se:

• Experiência de trabalho precoce.
• Primeira experiência de supervisão.
• Projeto e atribuições de força-tarefa.
• Estreitamento das hierarquias.
• Iniciar a partir do zero.
• Projetos de correção.
• Escopo de atribuições.
• Lidar com relacionamentos difíceis (especialmente chefes).
• Dificuldades (trauma pessoal, retrocessos carreira, mudar de emprego).

Estratégias organizacionais que podem melhorar significativamente o desenvolvimento de High Potentials incluem:

• Desafios estruturados.
• Prestação de coaching executivo e acompanhamento de carreira.
• Programas de aprendizagem “on the job”.
• Acompanhamento das promoções dos High Potentials através de um programa qualificado e desafiador.
• Aprofundamento do feedback 360º.
• Interrupção prematura da ascensão.
• Institucionalização do desenvolvimento pessoal.
• Cultivo de redes de relacionamento informais.

Material baseado no estudo Executive Summary da Corporate Leadership Council de Fevereiro de 2005 e no artigo Directions: Closing the Gap Between the Best and the Rest, Development Dimensions International 2007 de William D. Koch.

 

- Four Myths About Coaching
- The Leader of the Future